در دنیای امروز، تغییرات سریع، سازمان ها، بنگاه های کسب و کار و غیره  را با چالش های بی شماری درگیر کرده است؛ درصورتیکه سازمان ها نتوانند همگام با تغییرات، تغییر پیدا کنند، محکوم به نابودی و فنا هستند. در این میان سازمان هایی موفق می شوند که بتوانند به کمک ابزارهای مدیریتی و فناوری های نوین، از فرصت های ایجاد شده به نفع خود برای ایجاد تغییرات منجر به تحولات مثبت استفاده کنند. مدیریت تغییر و تحول یکی از این ابزارهاست. تغییر و تحول ریشه در طبیعت و فطرت کلیه اجسام و اجرام و موجودات دارد و در سازمان ها و کشورها نیز برای بقای سازمان ها ضروری و حیاتی و گریز از آن اجتناب ناپذیر است و شرط موفقیت سازمان ها در عرصه مدیریت خرد و کلان اتخاذ یک استراتژی یا سبک مدیریت تغییر مناسب میباشد.

مدیریت تغییر به هرگونه اقدامی برای جهت دهی دوباره به تخصیص منابع، فرایندهای تجاری، تخصیص بودجه و یا حالت های دیگر گفته می شود که به طور قابل توجهی شکل یک شرکت یا سازمان را بازآرایی می کند.

مدیریت تغییر به معنای نحوه آماده سازی، مجهزکردن و حمایت از افراد جهت سازگاری موفق با تغییرات و رویکردی ساختاریافته برای حمایت از افراد در سازمان برای گذار از وضعیت کنونی به وضعیت آتی مطلوب نامید.

سه سطح مدیریت تغییر:

1. تغییر در دانش
2. تغییر در نگرش
3. تغییر در رفتار

۱. توجه به نیروی انسانی

2. شروع تغییر از رده‌های بالا

3. لزوم ورود تمام سطوح سازمان در پروسه تغییر

4. ایجاد حس مالکیت در افراد

5. ارزیابی چشم‌انداز فرهنگی

6. داشتن آمادگی برای اتفاقات غیرمنتظره

راه های مقابله با مخالفت کارکنان:

رابطه مدیر و کارکنان: شخصیت شناسی از ویژگی های اصلی مدیران می باشد. مدیر باید بتواند ارتباط موثری با کارکنان برقرار کرده و دلایل تغییر را برای آن ها شرح دهد.

تسهیلات و آموزش: اعطای آموزش های لازم به کارکنان و دادن مزایای جدید به آن ها

مشورت: کارکنان را باید از دلایل ایجاد تغییر در سازمان مطلع نمود و از مقاومت آنان جلوگیری کرد.

استفاده از زور: معمولا آخرین مرحله ای است که مدیر از آن در مقابل مخالفت های غیرمنطقی افراد استفاده می کند.

روش هایی برای مدیریت کارامد تغییر:

1. درک وضعیت کنونی شرکت: به این معنی که ابتدا باید مشکلات را شناسایی کرده، اهمیت هرکدام را ارزیابی کنیم و تصمیم بگیریم چه تغییراتی برای برون رفت از این وضعیت لازم است.
2. ایجاد چشم انداز کامل و برنامه ریزی برای وضعیت آینده سازمان: وضعیت ایده آل پس از تغییر را در نظر گرفته و آن را برای همه افراد درگیر در تغییر توضیح می دهیم.
3. اجرای تغییرات به بهترین نحو

مدل های مختلف تغییر: (منبع)

۱. مدل مدیریت تغییر لوین

این مدل به نام «کورت لوین» توسط شخصی به همین نام در دههٔ ۱۹۵۰ توسعه داده شد. در این مدل فرایند تغییر به سه مرحله تجزیه می‌شود:

مدل مدیریت تغییر لوین

• ذوب شدن: این مرحله مرحلهٔ آماده‌سازی است. در این مرحله باید نحوهٔ انجام کارها را بررسی کنید تا به درستی متوجه شوید که چه چیزی باید تغییر کند تا به نتایج مورد نظر برسید. در این مرحله، شما طرح خود را به کارکنان ارائه می‌کنید و آن‌چه که از آن‌ها انتظار می‌رود را بیان می‌کنید تا همهٔ افراد موثر در تغییر آمادهٔ این تغییر باشند.
• تغییر: در این مرحله تمرکز بر اجرا است. تغییر را عملی می‌کنید، ارتباطات را گسترش می‌دهید و از تمام کارکنان درگیر تغییر حمایت می‌کنید.
• انجماد دوباره: برای اجتناب از بازگشت به روش‌های قدیمی انجام کارها، استراتژی‌ای تدوین کنید که پایداری تغییر رخ داده را بررسی و تضمین کند. فرایند‌های جدید را بررسی کنید و ببینید که تا چه اندازه اهداف محقق شده‌اند.

۲. مدل ۷ s مک‌ کینزی

این مدل که توسط گروه مشاوران شرکت مک‌کینزی توسعه‌یافته، شامل تجزیهٔ برنامه تغییر به هفت عامل است:

• استراتژی تغییر
• ساختار سازمان شما
• سیستم‌ها و فرایند‌های کسب‌و‌کار
• فرهنگ و ارزش‌های مشترک کسب‌و‌کار
• شیوه یا رفتار کار
• کارکنان دخیل
• مهارت‌های کارکنان

تجزیهٔ تغییرات سازمانی به این اجزای اساسی باعث می‌شود که عوامل مهم و تاثیر‌گذار بر تغییر نادیده گرفته نشوند.

۳. نظریه مدیریت تغییر جان کاتر

جان کاتر، استاد دانشگاه هاروارد و متخصص مدیریت تغییر، نظریه‌ای را ارائه کرد که بر افراد درگیر در فرایند تغییر و روان‌شناسی آن‌ها تمرکز داشت. او فرایند تغییر را به هشت مرحله تقسیم می‌کند:

• ۱. برای انگیزه دادن به افراد باید حس فوریت دربارهٔ تغییرات ایجاد کنید.
• ۲. تیم تغییر خود را با رهبران و نیروهای موثر با مهارت‌های گوناگون و از واحد‌های مختلف سازمانی  بسازید.
• ۳. چشم‌انداز استراتژیک خود را برای آن‌چه می‌خواهید به دست آورید را مشخص کنید.
• ۴. با همه افراد درگیر در فرایند مدیریت تغییر ارتباط برقرار کنید تا موافقت و همراهی آن‌ها را جذب کنید و مطمئن شوید که از نقش خود آگاه هستند.
• ۵. ​ موانع مسیر مدیریت تغییر و هر چیزی که باعث ایجاد اصطکاک می‌شود را شناسایی کنید.
• ۶. اهداف کوتاه‌مدت را مشخص کنید تا برنامه مدیریت تغییر خود را به مراحل قابل‌دسترس تبدیل کنید.
• ۷. شتاب خود را در طول فرایند پیاده‌سازی تغییر حفظ کنید.
• ۸. بعد از اتمام پروژه اولیه تغییرات را حفظ کنید.

۴. مدل آدکار ADKAR

مدل آدکار  ADKARکه توسط جف هیات، موسس پروسی، توسعه داده شده است، پنج هدف اصلی را به عنوان پایه و اساس فرایند مدیریت تغییر صورت‌بندی می‌کند.

• آگاهی: مطمین شوید که در سازمان شما همه نیاز به تغییر را درک کرده‌اند.
• تمایل: طرح توجیهی خود را به شکلی تنظیم کنید که همه افراد درگیر خواستار تغییر شوند.
• دانش: اطلاعات مورد نیاز هر فرد دربارهٔ نحوهٔ ایفای نقش او در بخشی از فرایند تغییر را به او ارائه دهید.
• توانایی: اطمینان حاصل کنید که تمام کارکنان مهارت‌ها و آموزش‌های لازم برای انجام موفقیت‌آمیز نقش خود در فرایند تغییر را دارند. ​
• تقویت: پس از انجام تغییر، به همکاری با کارکنان و ذی‌نفعان ادامه دهید تا مطمئن شوید که آن‌ها به انجام کارها به روش جدید ادامه می‌دهند. ​

۵. نظریه تلنگر  Nudge

«نظریه تلنگر» را کم‌تر می‌توان مدل گام‌به‌گامی برای مدیریت نمودن تغییر دانست. نظریهٔ تلنگر به جای صدور دستور تغییر از بالا به پایین از جانب مدیران ارشد و انتظار از این‌که کارکنان به انتظارات پاسخ دهند؛ نظریه‌ای درباره یافتن راهی متقاعد کننده است که به وسیلهٔ آن کارکنان به خودی خود به سمت تغییر حرکت کنند. پایه و اساس این نظریه را مواردی چون ۱. فکر کردن در مورد تغییری که می‌خواهید از نقطه‌نظر کارکنان خود ایجاد کنید ۲. ارائه آن براساس این که چگونه این تغییر به سود آن‌ها خواهد بود ۳.تلقی کردن آن به عنوان یک توصیه و نه یک دستور ۴. و دریافت بازخورد در طول فرایند تغییر تشکیل می‌دهد. ​

۶. مدل گذار بریجز

این مدل که توسط مشاوری بهه نام ویلیام بریجز توسعه پیدا کرده است، بر گذار احساسی افراد در  طول تجربه و پذیرش فرایند تغییر تاکید می‌کند. در این مدل سه مرحله وجود دارد که کارکنان باید از آن‌ها گذر کنند:

• پایان دادن، از دست دادن و رها کردن: برای بسیاری از افراد، اولین واکنش به تغییر، مقاومتی است که با ترس و ناراحتی شناسایی می‌شود.
• ناحیهٔ خنثی: زمانی که تغییر در حال وقوع است، افراد بین رها کردن وضعیت قبلی و استقبال از وضعیت جدید گیر خواهند کرد. ​
• شروع جدید: در نهایت، اگر فرایند پیاده‌سازی به خوبی مدیریت شود، زمانی که تغییر جدید در جای خود قرار گیرد، افراد روش جدید انجام کارها را پذیرفته و با آن راحت خواهند بود.

۷. چارچوب تغییر کوبلر راس

این چارچوب که توسط الیزابت کوبلر راس ایجاد شده ‌است، برای بسیاری به عنوان مدلی آشنا از توصیف تجربه غم و اندوه شناخته می‌شود. این چارچوب را می‌توان در بسیاری از تجربیات اعمال تغییر به کار برد. به همین خاطر درک مراحل این چارچوب مدیریت تغییر به شما کمک می‌کند که واکنش کارکنان به یک تغییر سازمانی را بهتر مدیریت کنید. این مراحل به شرح زیر هستند:​

• انکار: باور نکردن و انکار یک واکنش ناخودآگاه رایج به خبری است که فرد نمی‌خواهد بشنود.
• خشم: وقتی یک تغییر ناخواسته باعث ایجاد احساس اجبار شدن در فرد می‌کند بروز خشم و عصبانیت امری طبیعی است.
• چانه‌زنی: امکان دارد افراد تلاش به مصالحه کنند تا مجبور نباشند تغییر را به طور کامل بپذیرند. ​
• افسردگی: اگر کارکنان از این تغییر ناراحت باشند و نسبت به آن احساس ناامیدی کنند، ممکن است وارد مرحله افسردگی شوند.
• پذیرش: وقتی افراد متوجه شوند هیچ گزینهٔ دیگری وجود ندارد، سرانجام به نقطهٔ پذیرش می‌رسند. ​

در شرایط ایده‌آل، شما باید رویکرد تغییر خود را با در نظر گرفتن بروز این احساسات احتمالی طراحی کنید تا کارکنان را از تجربهٔ بدترین شکل این عواطف بازدارید.

۸. مدل تغییر ساتیر

این مدل که توسط یک روان‌درمانگر متخصص خانواده به نام ویرجینیا ساتیر ارائه شده، براساس مشاهدات او از نحوهٔ تجربه تغییر در خانواده‌ها بنیان نهاده شده است. اما مانند مورد کوبلر – راس، می‌تواند در امور سازمانی و تجاری نیز بکار گرفته شود. ​

• وضع موجود فعلی: که در آن در مرحلهٔ شروع کار هستید.مقاومت: واکنش طبیعی بسیاری از افراد هنگامی که برای اولین بار با تغییر روبرو می‌شوند.
• هرج‌و‌مرج:  زمانی که تغییر شروع به حرکت کرده و هنوز سردرگمی و مقاومت وجود دارد.
• پذیرش: زمانی که بهره‌وری خود را نشان می‌دهد علامت پذیرش عمومی پدیدار می‌شود.
• وضع موجود جدید: وقتی کارکنان در وضعیت عادی جدید احساس راحتی می‌کنند.